Поведение менеджера в условиях конфликта. Управление поведением в конфликтных ситуациях. Конфликтность в менеджменте и поведение руководителя в конфликтной ситуации

Введение... 3

Актуальность исследования. Конфликты – одно из важнейших явлений современной социальной и политической жизни. Всем хорошо известно, что жизнь человека в обществе сложна и полна противоречий, которые часто приводят к столкновению интересов как отдельных людей, так больших и малых социальных групп.

Конфликт (от лат. «confluctus») означает столкновение сторон, мнений, сил.

В предпринимательской деятельности разрешение конфликтов, то есть разрешение столкновения противоположных интересов, взглядов и стремлений, имеет большое значение. Серьезные разногласия между бизнесменами, возникающий иногда острый спор, приводящий к борьбе, - все это может вызвать нежелательные явления в предпринимательской деятельности.

Противоборство и противоречия между действующими в бизнесе силами, особенно на его ранней стадии, обусловлены характером деятельности и обстоятельствами, сопровождающими эту деятельность, сферами влияния и противопоставлением оппозиционных сил.

Однако руководителю или менеджеру приходится разрешать конфликты не только в деловой форме, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются и другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов. Как же себя вести менеджеру с «конфликтной личностью»? Существует единственное средство – «подобрать ключик». Для этого менеджеру необходимо попытаться увидеть в нем друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку уже нельзя изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. Если же не смогли «подобрать к нему ключ», то остается одно единственное средство – перевести такого человека в разряд стихийного действия.

В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором менеджер мог бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшим советчиком в выборе оптимально подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно, например, добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения, а также создания взаимного доверия и сотрудничества. Этому может способствовать проявление доверия к подчиненному путем готовности открыть стремление к согласию и взаимопониманию, нежелание использовать слабые и уязвимые места подчиненного.

Цель исследования: рассмотреть особенности поведения менеджера с подчиненными в конфликтной ситуации и управление конфликтами.

Объект исследования: управленческая деятельность.

Предмет исследования: стратегии и стили конфликтного взаимодействия.

Задачи исследования:

Изучить различные подходы по стратегии конфликтного взаимодействия;

Изучить стили поведения менеджера в конфликтной ситуации между подчиненными;

Проанализировать взаимоотношения в группе для плодотворной работы.

Методы исследования: изучение и анализ научной литературы по проблеме стратегии и стили конфликтного взаимодействия.

Практическая значимость этой работы обусловлена тем, что ее материалы могут быть использованы менеджерами различных предприятий при разрешении и управлении конфликтных ситуаций между подчиненными.

Структура исследования: работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.
...

1.1. Способы разрешения конфликтов... 6

Глава 2. Управление конфликтами... 8

2.1. Причины конфликтов и управление конфликтами... 8

2.2. Структурные методы и межличностные стили разрешения конфликтов... 12

Заключение... 18

На основе анализа научной литературы было выявлено, что исследователи имеют различные точки зрения по поводу управления конфликтными ситуациями, стратегии и стилями конфликтного взаимодействия, и способов разрешения конфликтов. Было выдвинуто, что для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по - новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитание и самообучение.

Доказано, что каждый менеджер должен обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы ткань общественной жизни не рвалась с каждым конфликтом, а, наоборот, крепла вследствие роста умения находить и развивать общие интересы. К основным стилям поведения менеджера к конфликтной ситуации между подчиненными можно отнести: определение у сторон стремления позитивно разрешить конфликтную ситуацию; поддержка и сохранение в равновесии силовых отношений, сложившихся в данной ситуации; решение проблемы, возможно только после тщательного исследования конкретных жалоб и мнений обеих сторон; обеспечение условий, способствующих развитию открытости; обеспечение надежной коммуникации.

Конфликты могут, также, превращены в прекрасный учебный материал, если в последующем менеджер найдет время на то, чтобы вспомнить, что привело к конфликту и что происходило в конфликтной ситуации. Тогда можно будет узнать больше о самом себе, о вовлеченных в конфликт людях или об окружающих обстоятельствах, способствовавших возникновению конфликта. Это знание поможет принять правильное решение в будущем и избежать конфликта.

В результате было выявлено, что для плодотворной работы в группе необходимо сотрудничество, а не соревнование между членами группы. Менеджеру весьма важно учитывать личностные свойства человека, которые всегда проявляются более ярко в непривычной, нестандартной обстановки, что, естественно, влияет на межличностные отношения.
...

Библиография... 20

1. Албастова Л. Н. Технологии эффективного менеджмента, 2001.
2. Анцинова Д, Я., Шапилов А. И. Конфликтология, 2003.
3. Анцупов А-я., Шипилов д"И. Конфликтология. Учебник. Юнити, 2002.
4. Бородкин Ф.М., Коряк П.М. Внимание: Конфликт.- Новосибирск, 2000.
5. Буланже М. Развитие персонала на предприятии, 2001.
6. Веснин В. Р. Основы менеджмента - Москва 2000.
7. Войкунский Д, Я говорю, мы говорим: Очерки о человеческом общении. - М: Прогресс, 2003.
8. Герасимов Б. Н. , Чумак В. Г. , Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала - Ростов – На - Дону, 2004.
9. Кармин А.С. Конфликтология. Учебник. - Питер, 2002.
10. Н.И. Леонов. Конфликты и конфликтное поведение. Методы изучения: Учебное пособие
-2005 год

Price: 10 points

Курсовая работа

Тема: Управление поведением в конфликтных ситуациях

Введение

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

1.2 Конфликт как процесс

1.3 Типы конфликтов

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

2.3 Методы разрешения конфликтов

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Заключение

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате не качественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей."

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

"Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь."

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

"Внутриличностный конфликт - своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт - самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

"К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте."

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а)если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

в)если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

"Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована."

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью. Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

Умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

Внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие - своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

Эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

Знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

Умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

Готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

Восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

Стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

Наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

Дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

Стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других - правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

Умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач - помогает избегать новых.

При этом всегда следует помнить: Не расширяйте зону конфликта; Предлагайте позитивные решения; Не используйте категоричных форм; Сокращайте число претензий; Жертвуйте второстепенным; Избегайте оскорблений.

1) Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. - 360 с.

2) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

4) Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

5) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

6) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

7) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

Деятельность руководителя (администратора, менеджера) по урегулированию конфликтов.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может использовать любой тип медиаторства: третейский судья, арбитр, посредник, консультант, помощник, наблюдатель.

Существуют два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта:

1.Руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Арбитраж менее эффективен в разрешении межличностных конфликтов, так как:

· побуждает руководителя к поиску истины, а не нормализации человеческих отношений;

· принятие решения в пользу одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес арбитра;

· принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию этого решения.

2. Руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Но основными для руководителя являются роли арбитра и посредника.

Роль арбитра для руководителя целесообразна при урегулировании конфликтов по вертикали, то есть, когда оппоненты находятся в подчинении друг у друга.

Роль арбитра оптимальна в ситуациях, когда:

· одна из сторон явно неправа;

· конфликт быстро обостряется;

· конфликт развивается в экстремальных условиях (состояние войны, аварийная ситуация);

· нет времени на длительное разбирательство;

· конфликт незначительный и кратковременный.

Роль посредника для руководителя целесообразна в ситуациях:

· конфликта по горизонтали, то есть когда оппоненты не находятся в подчинении друг у друга;

· длительных, сложных, неприязненных взаимоотношений сторон;

· отсутствия четких критериев разрешения проблемы;

· наличия у оппонентов позитивных навыков общения.

Общие требования к руководителю, выступающему в роли посредника:

· он независим или относительно независим от участников конфликта;

· в своих действиях подчеркнуто нейтрален;

· он организует и ведет переговоры;

· с позиции нейтралитета он должен быть вне всякого подозрения;

· посредник есть слуга сталкивающихся сторон. Переговоры, их периодичность, время - не являются предметом его самореализации;

· его главная забота - продуктивность встреч;

· действия посредника сводятся к поддержанию порядка, ведению конструктивной дискуссии, выдвижению предложений в ту или иную сторону для преодоления разногласий;

· посредник не имеет права ни говорить, ни делать что-либо в усиление позиции какой-либо одной из сторон;

· ему не следует бояться и задавать вопросы на уточнение или понимание. Куда хуже, если из-за непонимания нить дискуссии уплывет из рук ее организатора;

· посредник не должен подгонять дискутирующих: обычно участники переговоров к этому относятся негативно.

Особенности посредничества:

Þ посредничество используется, когда стороны приходят к выводу о невозможности справиться с обстоятельствами конфликта самостоятельно;

Þ у посредника не имеется административной власти в выработке решений по выходу из конфликта;

Þ посредник отвечает за честное ведение переговоров, но не за конкретное соглашение.

Власть посредника свойственна его возможности призывать к сторонам в целях достижения соглашения, основанного на их собственных интересах или прошлых действиях или же на репутации самого посредника как полезного ресурса.

Немногие из руководителей способны выполнять роль посредников. Эти действия требуют специально подготовленного персонала.

· Такую роль выполняют омбадсмены на предприятиях Великобритании, занимающие в корпорации позиции независимых менеджеров, оказывающих неформальную помощь администрации и работникам в сфере труда.

· Среди лиц, придерживающихся иудейской религии, такую роль выполняет раввинат.

· Но чаще всего, эти задачи возлагаются на специалистов по посредничеству. Так, в США существует более 250 центров по разрешению конфликтов, проводящих более 230000 слушаний в год. В большинстве развитых стран правительства создают специальные посреднические организации в составе министерств и департаментов по труду.

Для себя чтоб понимать . Роль руководителя как посредника в улаживании конфликта очень важна в плане достижения согласия между сторонами по вопросам, вызвавшим споры, ссору или тяжбу. Посредник, сообразуясь с типологией и динамикой конфликта, а так же стадией его развёртывания, выступает обычно связующим звеном во взаимодействии оппонентов. В этом аспекте многое зависит от того, насколько удачно выбран посредник, так как нельзя исключить возможность влияния на оппонентов собственных интересов и предпочтений лица, осуществляющего посреднические функции. Не подходит и нейтральная личность, у которой за внешней беспристрастностью, как за ширмой, может присутствовать внутренняя позиция – неизвестно, в чём она проявит себя и чью сторону примет. Плохо, если посредником окажется «миротворец любой ценой», готовый для внешнего улаживания конфликта и мнимого согласия «поступиться принципами», осмысленным компромиссом. Предпочтительнее в посреднической роли реалист по своему внутреннему складу – человек, трезво различающий и оценивающий позиции участников конфликта; полный искреннего и бескорыстного стремления уладить противостояние, не упускающий даже малого шанса привести конфликтующих к миру.

Руководитель часто выступает в качестве посредника, так как по своему статусу и ролевому положению не может уходить в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вызывающих к тому же острые споры противоречия и расхождения. Посредник-руководитель обязательно должен учитывать влияние социальной среды на формирование конфликтных отношений и поведение оппонентов, заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе, а так же обстоятельств, которые либо накаляют страсти, либо, напротив, являются сдерживающим фактором. Не принесёт пользы как недооценка, так и переоценка значимости данного конфликта; его следует понимать таким, каким он есть в действительности. Исследования, проводившиеся в Японии и США, позволили установить, что менеджеры 25 – 30 % своего рабочего времени тратят на разрешение конфликтов. В России на это уходит не меньшая доля рабочего времени. Получается, что управление персоналом в значительной степени сводится к деятельности по урегулированию конфликтов.

Управление конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям – между работодателем (предпринимателем) и наёмными работниками; между администрацией предприятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между начальником и подчинёнными; между отдельными работниками и группами-смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности. Упомянутые отношения представляют реальную возможность прогнозирования конфликтных ситуаций, разработки технологий урегулирования конфликтов с применением как организационно-распорядительных, так и социально-психологических методов воздействия на конфликтное поведение, оптимальных способов разрешения конфликтов. С учётом вышеизложенного, следует заметить, что управление персоналом, включая и разрешение конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командованию людьми; это больше забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения как организации, так и каждого работника в отдельности. Надо исходить из того, что персонал – это объединение личностей, взаимодействующих индивидуальностей. Руководителю важно знать своих подчинённых и партнёров, иметь представление об их интересах и предпочтениях; быть по возможности осведомлённым о семейных обстоятельствах и жизненных затруднениях, а так же об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы управления конфликтами в той или иной конкретной организации.

Искусство управления состоит в том, чтобы и в конфликтной ситуации не упускать из виду основные ориентиры; действовать с благоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво. Конфликт нужно разрешать сообща, при непременном участии противостоящих сторон, активной мобилизации и координации их собственных возможностей. Именно поэтому в заповедях руководителя, оказавшегося в роли посредника, вполне уместны следующие простые правила:

◦ воспринимать конфликты как естественное проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия и отношений людей, занятых совместной деятельностью;

◦ уметь анализировать конфликтные ситуации, определять подлинные причины возникающих конфликтов, цели и особенности поведения противоборствующих сторон;

◦ владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приёмов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты по возможности в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия;

◦ всесторонне оценивать итоговый результат происшедшего конфликта, его значимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.

История знает немало примеров мирного разрешения крупных конфликтов на производстве путём нахождения верных путей совершенствования работы с персоналом. Д. Рокфеллер со свойственной ему прямолинейностью утверждал: «Умение общаться с людьми – это товар, который можно купить так же, как мы покупаем сахар или кофе. Я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете».

Прямое отношение к посредничеству, как и вообще к управлению конфликтами, имеет существенно важный момент взаимосвязи конфликта с социальным партнёрством. Практика развитых стран показывает, что эффективное предупреждение и улаживание конфликтов в экономической, социально-трудовой сферах достижима более всего при опоре именно на доверительные, партнёрские отношения, что убедительно подтверждается и отечественным опытом. В Российской Федерации система социального партнёрства имеет свои особенности. Она начала складываться в условиях осуществления социально-экономических реформ, направленных на переход страны к рыночной экономике. Весной 1992 года был принят Закон «О коллективных договорах и соглашениях», а осенью 1995 года Государственной Думой было внесено в него ряд существенных изменений и дополнений. Закон устанавливает правовые основы и разработки, заключения и выполнения коллективных договоров в организациях и разного рода соглашений в целях содействия договорному урегулированию социально-трудовых отношений и согласованию социально-экономических интересов работников и работодателей. В рамках этого закона предусмотрены меры дисциплинарной ответственности и штрафные санкции к тем руководителям, по вине которых скрываются примирительные процедуры, нарушаются или не выполняются условия договорного процесса и принятых соглашений.

Таким образом, задача руководителя заключается в том, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнёрства; перевести возникшую в коллективе конфликтную ситуацию в плоскость делового обсуждения вызвавшей её проблемы, выяснения и устранения причин расхождений в оценках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправленно и конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов.

Конфликтность в менеджменте и поведение руководителя в конфликтной ситуации.

Управление конфликтами представляет собой деятельность, осуществляемую на всех этапах их возникновения, развития и завершения. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Конфликт - это сложное явление, имеющее множество несовпадающих и противоположных основ. Конфликт представляет собой динамично развивающийся процесс, имеющий не только формы проявления, но и стадии развития. При этом, конфликт может и должен быть управляем, причем управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы, а конструктивные возможности усилены

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и ᴨереживаниях;

· ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

· хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

· не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

· быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо.

· выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

· быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

· решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык «выступать» по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

· если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не
обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна
страдать из-за чьих-то эмоций.

Предупреждение конфликтов - это создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций, устранению личностных причин конфликтов.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами.

Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Руководитель может влиять на развитие конфликта следующим образом:

В результате переговоров с оппонентами при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта.

Руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а значит, изменить отношение к нему.

Отделить споры между конфликтующими сторонами от проблемы, которую нужно решить. Необходимо сконцентрироваться на выгодах, оценить альтернативные варианты решения и выбрать лучший из них на данный момент, взаимоприемлемый для сторон конфликта.

4. Стремиться к созданию идеальных рабочих мест. Ведь там, где царит порядок и хорошее настроение, где кипит слаженная работа, мало места для конфликтов. Рабочее место должно излучать радость и покой для самого работника. Руководители должны создавать внутри организации такие условия, чтобы она стала вторым домом для работника.

5. Системный комплексный подход к минимизации конфликтных ситуаций, а именно:

Профилактика конфликтных ситуаций путем повышения надежности системы управления персоналом;

Разработка алгоритмов разрешения конфликтов на научной основе и четкой схемы действий администрации в конкретных ситуациях (примирительные процедуры при конфликтных ситуациях);

Создание адекватной системы психической саморегуляции и высокой эмоциональной устойчивости персонала; применение психотехнологий положительного воздействия на персонал;

Бесконфликтные процедуры перемещения (перераспределения), неполной занятости и увольнения (сокращения) персонала.

Если в основе конфликта лежат объективные условия, то его простое прерывание без принятия эффективных мер по устранению причин может поставить руководителя в еще более сложную ситуацию, так как после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохраняется. Конфликт в этом случае просто затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

6. Важный способ предотвращения конфликта - это принятие компромиссных решений. Компромисса можно достичь четырьмя путями за счет: взаимного понимания того, что среди возможных решений нет ни одного приемлемого для всех заинтересованных сторон; достижения взаимных уступок для всех заинтересованных сторон; подавления потребностей и интересов одной из сторон; предварительного учета и удовлетворения ключевых потребностей и интересов всех за интересованных сторон.

Только комплексный подход к профилактике конфликтов позволяет добиться устойчивых, хороших результатов. Ниже приведен в качестве примера вариант алгоритма разрешения конфликтов (таблица 1).

Таблица 7. Алгоритм разрешения конфликта

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. Вмешательство в конфликт требует высокого уровня профессионализма.

Каждый из используемых методов-стратегий и тактик имеет свои сильные и слабые стороны и может быть более или менее эффективным в зависимости от конкретных условий или ситуаций.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб. Оценить усилия и эффективность использования деятельности по урегулированию конфликта руководителем возможно по ряду признаков:

1. Проясняет интересы:

Путем содействия общим и неконфликтующим интересам обеих групп;

Информируя другую группу об интересах каждой группы,

Устраняя опасность шантажа на основе таких интересов.

2. Создает нормальные рабочие отношения:

Позволяя группам эффективно устранять свои разногласия в данном споре; - стимулируя такие отношения, которые группы хотели бы иметь;

Облегчая группам взаимодействие при возникновении следующего конфликта.

3. Помогает выявить удачные варианты:

Побуждая группы к поиску многих вариантов, прежде чем приступить к их оценке и выбору;

Стимулируя поиск группами путей формулирования ценностей, которые обеспечивают общую выгоду;

Внушая группам чувство, что полученные решения будут честными и справедливыми.

4. Исходит из наличия у сторон процедурных альтернатив:

Позволяя обеим сторонам реально оценить свои варианты и варианты другой стороны;

Улучшает контакты:

Стимулируя проверку и оценку существующих допущений;

Облегчая понимание и обсуждение представлений сторон;

Устанавливая действенные двусторонние контакты между группами.

5. Ведет к разумным договоренностям:

Позволяя группам выработать договоренности, которые реалистичны и осуществимы;

Позволяя сторонам прибегнуть к тяжбе в случае если им не удается достичь окончательного соглашения или если оно не выполняется.

Руководителю очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика.

Тема 6 Конфликтность в менеджменте

Причины и виды конфликтов

Конфликты на предприятии возникают достаточно часто, и менеджерам приходится принимать такие реше­ния, которые позволили бы ограничить отрицательное воздейст­вие конфликтов и максимально использовать их положительные стороны.

Степень эффективности управления конфликтом воздействует на последствия, которые станут дисфункциональны­ми или функциональными и повлияют в свою очередь на воз­можность будущих конфликтов - устранят или создадут причины конфликтов.

Функциональные последствия конфликта (последствия, приво­дящие к достижению целей):

Имеется приемлемый для всех сторон путь решения проблемы, который позволяет приобщить к этому процессу широкий круг людей и устранить трудности в осуществле­нии решений;

Улучшается качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации;

Симптомы отделяются от причин и разрабатываются доба­вочные альтернативы и критерии их оценки;

Реальна проработка проблемы в исполнении еще до начала выполнения решения.

Дисфункциональные последствия конфликта (условия, которые мешают достижению целей):

Неудовлетворенность, рост текучести кадров и снижение производительности;

Ограниченная степень сотрудничества в будущем;

Особая преданность своей группе и непродуктивная конку­ренция с другими группами организации;

Представление о другой стороне как о «враге», усиление враждебности между сторонами;

Представление о своих целях как о положительных, а о це­лях другого, как отрицательных;

Ограничение взаимодействия и общения между сторонами;

Придание большего значения «победе» в конфликте, неже­ли решению реальной проблемы.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации:

Внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке),

Между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве),

Внутри группы,

Между группами,

Внутри организации.

Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть:

Дефицит ресурсов,

Неодинаковый вклад в дело,

Несбывшиеся ожидания,

Неэффективность управления,

недостаток самостоятельности и т.д.

Особенности конфликтных ситуаций

Хотя конфликтные ситуации разделяются на производствен­ные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте одна и та же.

Особенно важно найти свой путь управления кон­фликтными отношениями.

Конфликт возникает, если при достижении цели существует конкуренция, сталкиваются интересы различных людей или соци­альных групп.

Конфликт - это противоборство для единоличного обладания решением общей для многих задачи, и каждый участ­ник данной борьбы убежден в своем праве монопольного облада­ния. Если достижение заветной цели блокировано, то человек или группа испытывают чувство неудовлетворенности, обиды, что на­ходит выход в агрессии или оскорбительном «уходе в себя».

Особенно ранимы в конфликтных ситуациях люди творческо­го склада ума, воспитанные и эмоциональные. Но именно они обычно бывают самым ценным, незаменимым достоянием для компании. Характерная для творческих людей независимость ума, определенный скептицизм по отношению к мнению большинства могут настроить коллектив против них.

Деятельность и поведение людей в кон­фликтной ситуации отличаются весьма существенно от поведения в нормальных условиях.

Для решений, принимаемых в конфликтной ситуации, харак­терны:

Дефицит времени;

Окончательность реше­ний, поскольку последующее уточнение часто бывает невозмож­но;

Проверка решений критически настроенным и заинтересован­ным оппонентом;

Необходимость принятия решений на основе неполной, порой сознательно искаженной информации.

Конфликтующие оппоненты обычно находятся в состоянии высокой психической напряженности. В процессе конфликта каждый из оппонентов стремится предвосхи­тить действия другого, чтобы заранее подготовить контрмеры. При этом в силу ограниченности ин­формации или ее недостоверности оппонент начинает приписы­вать другой стороне несуществующие качества и намерения.

В конфликтах возрастает и агрессивность участников. В ос­новном это агрессия, направленная на других (примерно 75% слу­чаев).

Методы управления конфликтами

Обеспечение гармоничного функционирования организации является очень важным. Если найти хорошую фор­мулу управления, то организация будет действовать как хорошо отлаженный механизм. В рамках этого подхода и разрабатывались структурные методы управления конфликтами. Среди них:

Четкая формулировка требований. Одним из лучших мето­дов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результа­там работы каждого конкретного работника и подразделе­ния в целом; наличие четко и однозначно сформулирован­ных прав и обязанностей;

Использование координирующих механизмов. Строгое со­блюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами и препятствует возникновению «кон­фликтных ситуаций», так как подчиненный знает, чьи распоряжения он обязан выполнять. Если у работников имеются разногласия по какому-либо производственному вопросу, они обычно обращаются к своему менеджеру. В некоторых организациях создаются специальные интегра­ционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. Однако такая служба наиболее подвержена конфликтам;

Установление единых целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразде­лениях и в фирме в целом;

Система поощрения. Установление таких критериев оценки эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

Управление конфликтным противостоянием включает и меж­личностные способы преодоления конфликтов. Участники кон­фликта оказываются перед необходимостью выбора принципи­альных возможностей своих действий в сложившихся обстоятель­ствах:

Путь «борьбы», направленный на то, чтобы всеми доступ­ными средствами добиться желаемого,

Уход от конфликта,

Про­ведение переговоров с целью найти приемлемое решение воз­никшей проблемы.

Каждая из этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта.

Поведение менеджера в конфликтной ситуации

Обычно выделяют следующие основные варианты поведения менеджеров в кон­фликтных ситуациях:

1. Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данного варианта, пытается заставить других принять свою точку зрения (его не интересуют мнения и интересы других). Он либо игнорирует ценность своих отношений с персоналом, либо просто не задумывается над последствиями. Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других людей здесь ис­пользуется власть, основанная на принуждении. Данный стиль может быть эффективным, если он используется менеджером в ситуации, угрожаю­щей существованию организации. Недостатками такого варианта являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.

2. Уход (уклонение). Менеджер, придерживающийся этого варианта поведения, стремится отойти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий не представляет для организации большой ценности, если ситуация способна разрешиться сама собой, если сейчас нет условий для «продуктивного разрешения» конфликта, но через некото­рое время они могут появиться.

3. Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ менед­жера от собственных интересов, готовность принести их в жертву другой стороне, пойти ей навстречу. Этот вариант признается рациональным, когда предмет разногласий имеет для организации меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при такти­ческом проигрыше гарантирован «стратегический выиг­рыш». Если данное поведение станет для менеджера доми­нирующим, то он, скорее всего, не сможет эффективно ру­ководить подчиненными.

4. Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степе­ни. Поиск же приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управлен­ческих решениях ценится высоко, так как уменьшает недоброжелательность, позволяет относительно быстро пре­одолеть конфликт.

Но через некоторое время могут поя­виться и дисфункциональные последствия, в том числе не­удовлетворенность «половинчатыми решениями». Конфликт в измененной форме может возникнуть вновь, так как по­родившая его проблема была решена не до конца.

5. Сотрудничество (решение проблемы). Указанный стиль ос­новывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - неизбежный результат то­го, что у людей есть свои представления, что правильно, а что нет. Участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его при­нять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается до­биться своей цели за счет других, а ищет решение пробле­мы, устраивающей всех: «не ты против меня, мы вместе против проблемы».

В соответствии с ситуацией, учитывая индивидуально-психоло­гические особенности участников конфликта, менеджер применя­ет различные межличностные стили разрешения конфликтов, од­нако стратегия сотрудничества должна быть превалирующей при решениях, так как именно она чаще всего делает конфликт функ­циональным.