Дэвид Новак «Как я стал боссом» Рецензия на книгу. Новак, Дэвид - Как я стал боссом: история "случайной" карьеры в международной корпорации Дэвид новак история головокружительной карьеры купить
Первый отзыв об этой
книге я услышал
от своей
коллеги по работе. Бегло пробежав глазами несколько страниц, она сделала вывод:
Обычное бульварное чтиво типа «Как стать миллионером за один
месяц» или «Как выйти замуж за принца».
В отличие от коллеги,
я прочитал
всю книгу, и в целом
у меня
остались положительные эмоции. Книга переведена и выпущена
издательством «Манн, Иванов, Фарбер», а эти
ребята позиционируют себя как поставщики качественной деловой литературы.
Книга написана тем же
легким доступным языком, что и книга
К. Сьюэла
«Клиенты на всю
жизнь», изданная ранее в этом же
издательстве.
В книге 21 глава,
каждая из которых
состоит из подглав
и имеет
свое название. На мой
взгляд, названия некоторых подглав плохо соотносятся с содержимым
главы, но оставим
это на совести
автора (или переводчика?!).
Эта книга написана человеком, работавшим в топ-менеджменте
компаний Pepsi, Tako Bell, Pizza Hut. Выводил на рынок
новый бренд - Yum!Brands (управляющая компания нескольких известных ресторанных брендов). Одним словом, книга написана человеком, чья деятельность нередко потрясала корпоративную Америку.
Для себя я разбил эту книгу на три части:
- Первая часть - мемуарная. В этой части книги автор вспоминает о навыках, приобретенных им в детстве - в школе, колледже, затем в университете Миссури. Приобретенные навыки - это стремление быть лучшим и умение договариваться. Автор рассказывает об этапах своей карьеры. В мемуарах автор делится воспоминаниями о знакомстве с супругой, о соперничестве с товарищами, воспоминаниями о своих учителях (не только школьных, но и учителях «по жизни»). В этой части книги описывается поведение высших руководителей крупнейших корпораций США, их подходы к внедрению изменений. Рассказывается много интересных историй о корпоративной Америке и истории создания некоторых брендов. Было видно, как автор рос вместе с целями. Генеральной цели у него не было, он рос по шагам: сначала - копирайтер, затем - продавец, после - директор по маркетингу.
Эту часть книги было просто интересно и познавательно читать, в практическом плане я для себя нового ничего не вынес. С другой стороны, эта часть книги - доказательство того, что «лидерами не рождаются, а становятся».
- Вторая часть - практический опыт автора. Эта часть книги начинается с 150 страницы. Именно тут я и начал активно писать на полях, подчеркивать текст. Я выучил наизусть «восемь принципов лидерства», предложенных автором. Автор делится секретами, как заинтересовать работой подчиненных, сделать их командой. Автор на примерах показывает, как, зачем и для чего нужно создавать корпоративную культуру. В главе «Вести за собой людей» автор рассказывает о 15 уроках для руководителей. О том, как надо стимулировать и награждать людей. Очень интересно описаны номинации для продавцов, кассиров, бухгалтеров, маркетологов и т.д.
Меня удивило, что, даже будучи CEO крупнейшей ресторанной сети, автор находил время и лично
обучал своих подчиненных, как нужно правильно управлять и организовывать
работу подчиненных. Быть руководителем
значит учить! Корпоративному обучению вообще отводиться завидная роль в книге.
Также немало говорится об ошибках,
которые допускал автор, и о том,
как он их исправлял.
Очень интересно было читать, как автор анализирует собственные ошибки: почему он их допустил,
и что
нужно делать, чтобы в возглавляемой
им компании никто больше подобных ошибок не совершал.
В стремлении стать лучше автор и его
команда исследовали множество формул успеха (у У. Баффета,
Д. Уэлча
и других
успешных CEO) и вывели
свою формулу. Таким образом, в данной
книге рассказывается не только
о собственном
опыте автора, но и об опыте
других гуру менеджмента.
Интересно было почитать о пяти принципах поведения в кризисной ситуации. Автор раскрывает секреты, как противостоять негативным фактам, описанным в прессе, - думаю, для России это особенно актуально!
- Третья часть - это отдельная глава книги, которая называется «Руководители отвечают на вопросы». Эта глава резко выделяется на фоне всей книги, поэтому я особо отметил именно эту главу. Тут и про увольнения, и про разумный баланс между карьерой и семьей, про то, как создавать успешную команду, как управлять ею. Затронуты взаимоотношения бизнеса, карьеры и религии.
После прочтения книги сложилось мнение, что автор слукавил и не все
секреты раскрыл. Ощущение недосказанности присутствует на протяжении
всего чтения.
Кому бы
я порекомендовал
эту книгу? На мой
взгляд, она была бы
полезна и интересна
высшему менеджменту компаний, рестораторам, специалистам кадровых служб и тем,
кто занимается обучением сотрудников в компании.
А также
рекомендую прочитать эту книгу маркетологам и специалистам
по развитию.
Цитаты из книги:
- «Тебе по силам стать тем, кем ты, по собственному глубинному убеждению стать способен».
- «Никто не знает
заранее, на что
способен».
- «Иной человек со стороны
сочтет глупыми традиции и символы
организации. Но если
все совершается искренне, от души,
то у людей
возникает насущная потребность почувствовать причастность к ним,
что в итоге
побуждает их к действию».
- «Глубокая убежденность не является фактом правоты».
Книга для менеджеров и руководителей. Я купила ее, потому что хотелось прочитать success-story, такие же, как, например, про компанию Zappos или Toyota .
Что я могу сказать — книжка вдохновляет! Ну, или хотя бы воодушевляет. Читаешь про таких начальников и чуть ли не хочешь у них работать. А ведь это просто книжка. Думаю, в жизни люди действительно тянутся к нему
Новак рассказывает о случаях из жизни, которые стали поучительными, делает выводы из своих рассказов. Это не только истории успеха, он делится своими провалами, разбирая их по полочкам. Или чужими вдохновляющими историями.
Например, когда его жена ослепла после родов, начальник проявил чуткость:
Когда Венди попала в больницу, Говард собрал всех сотрудников компании, объяснил, что мне предстоит пережить, а потом сказал, что уволит любого, кто будет звонить мне по рабочим делам, пока наша семья не справится с тем, что на нее обрушилось.
Автора настолько потрясла та история, что он запомнил ее на всю жизнь. И теперь старается заботиться о своих подчиненных. Если что-то случилось — иди скорее домой. Семья вообще на первом месте. В их ресторанах люди могу уйти пораньше, если ребенок играет в баскетбол, надо сходить на матч. Просто прийти пораньше, сделать все дела. Если что-то останется, вернуться посла матча и доделать. Но уйти — без проблем, тебя еще и похвалят за правильную расстановку приоритетов.
Очень много в книге говорится о мотивации сотрудников и о том, как важно их поощрять. Когда Новака назначали на верховную должность, его начальник сказал: «Ты — духовный лидер». Потому что Дэвид любит вдохновлять людей, любит их мотивировать и вести за собой. Приемами он делится в книге)
При этом главное — даже не деньги, а именно похвала. В книге много историй на эту тему. Когда люди видят, что ты их уважаешь, что ты их ценишь — это очень мотивирует! Дэвид раздавал резиновых цыпляток как бонус и один из сотрудников перед смертью попросил похоронить его вместе с цыпленком. Ничто не трогает людей так, как признание их заслуг.
Кто-то оставил на моем столе эту книгу. Я прочел ее, и с тех пор ее прочел каждый, кто посещал мои семинары для руководителей. Подобно книгам «Одноминутный менеджер за работой» Кена Бланшара и Роберта Лорбера и «Где мой сыр?» Спенсера Джонсона, она написана в форме притчи...
- Убедись, что у тебя работают достойный люди.
- Радуйся достигнутому и стремись к большему, не забывай выражать признательность своим сотрудникам.
- Стремись к знаниям и передавай знания другим.
Еще автор рассказывал о том, как невероятно ему повезло, когда он состыковался с русским бизнесменом и открыл кучу ресторанов у нас, в России (минутка гордости) и о том, как важны ретроспективы. Да да, они есть не только в ИТ, но и любом другом бизнесе!
НОВАК
1. Распространенность фамилии объясняется тем, что всякого новичка, пришельца, новожила в старину называли новиком. Это определение быстро становилось постоянным прозвищем и переходило к потомкам в форме фамилии. Не случайно в древних переписных книгах записи некоторых людей по прозвищу Новик снабжены пометой "прихожий" (то есть пришлый человек). (Ф).
2. Новик - молодой воин. Такую фамилию мог получить новобранец.
Новик - польская, а Новак - чешсого.
Из дополнений посетителей. У Ал. Толстого, кажется, в "Повести смутного времени", написано, что фамилией Новик награждался молодой дворянин, впервые поступивший на царскую службу. То есть что-то вроде первого офицерского чина. Даже был такой легендарный крейсер "Новикъ". О себе: Влад Новиков
(Источник: «Словарь русских фамилий». («Ономастикон»))
Дэвид
Крейг Эшли Дэвид ( Craig Ashley David , родился , ) - британский певец и автор песен.
Крейг Дэвид начал заниматься музыкой с раннего возраста. Первые уроки игры на гитаре ему дал отец, который сам занимался музыкой и играл в музыкальной группе, которая называлась «Eboney Rockers». Уже подростком Крейг начал сочинять собственные песни, а в возрасте 14 лет стал диджеем на пиратской радиостанции. Одновременно он играл в местном клубе. Первым заметным успехом для Крейга стала победа на национальном конкурсе с композицией «I’m Ready».
После этого Крейг начал работать совместно с Марком Хиллом из дуэта Artful Dodger. Крейг участвовал в записи альбома дуэта, в том числе успешного сингла «Rewind». В дальнейшем Марк Хилл помог ему записать сольный альбом «Born To Do It», выпущенный в 2000 году. Уже первый сингл с этого альбома, «Fill Me In», сделал Крейга Дэвида самым молодым британским музыкантом, занимавшим первую строку
Я был очень польщен и взволнован тем, что мне предоставили такую возможность, и тотчас же приступил к работе над программой. Мне было совершенно ясно, что я в ней собираюсь представить, – я даже наметил дату, когда проведу свою первую программу для группы из пятнадцати человек, исполнительного руководства PepsiCo, как вдруг раздался телефонный звонок, который изменил все.
Это был снова Роджер, только в этот раз он звонил совсем по другому вопросу.
– Дэвид, – сказал он, – мы собираемся выделить рестораны в отдельный бизнес.
– И что, черт возьми, это означает для наших сотрудников и компании? – тотчас же спросил я.
А это означало следующее: PepsiCo собиралась сохранить активы брендов продуктов питания – Pepsi и Frito Lay – и отпочковать три ресторанных бренда: KFC, Pizza Hut и Taco Bell. Отделив их, она собиралась создать новую самостоятельную компанию – открытое акционерное общество.
Я работал как раз в том самом секторе ресторанного бизнеса, и поэтому оказалось бессмысленным представлять программу лидерства для исполнительного руководства PepsiCo. Программа была положена на полку, а я уже думал о другом: о том, кто же возглавит новую компанию.
Оказалось, что это буду я. И еще парень по имени Энди Пирсон, в прошлом президент PepsiCo, профессор Гарвардской школы бизнеса. Я стал президентом, а Энди – председателем совета директоров и СЕО, а также моим наставником и оставался им даже после того, как ушел на пенсию, а я занял его место спустя пару лет . Первое, что я услышал от него, когда мы только что начинали: «Как ты смотришь на то, чтобы пообедать с Джеком Уэлчем, легендарным СЕО компании General Electric, и поговорить с ним о том, что мы собираемся делать с нашей новой компанией?»
Разумеется, я согласился. Возможность получить совет одного из самых успешных людей в сфере бизнеса была слишком хороша, чтобы ее упустить. Я задавал Джеку всевозможные вопросы, которые мне только приходили в голову, и, сидя рядом с ним, тут же записывал его ответы. Одним из вопросов, который я задал в конце, был следующий: «Если бы вы оказались в моем положении перед необходимостью создать новую компанию, что бы вы сделали?»
То, что он сказал, меня поразило. А сказал он вот что: «Оглядываясь назад на свою карьеру в GE, я хотел бы переделать только одно – я бы больше общался с людьми, рассказывая им, какой я представляю компанию, каковы наши ценности и что это значит для нас».
Вернувшись в свой офис, я всю неделю думал о том, как мне достичь того же.
Я хотел, чтобы мы стали компанией со своей особой культурой, чтобы все вращалось вокруг подлинной веры в людей. Я еще раз взглянул на свою программу лидерства, переработал ее и привязал ее к этой миссии. Моей целью было расширение программы до такого масштаба, чтобы я мог охватить как можно больше людей и сделать ее привлекательной для широкой аудитории. Разумеется, я должен охватить многих, если хочу заявить важную информацию о нашей компании. Начиная эту программу, я делаю первый шаг к созданию уникальной культуры Yum!
На следующих страницах вы увидите, как эти люди – наиболее успешные лидеры и специалисты – используют в своем бизнесе многое из того, о чем говорится в этой книге.
Книга многое выиграла от включения в нее интерактивных инструментов, предоставленных двумя выдающимися интеллектуалами в области культуры и прогрессивного мышления в бизнесе.
Чтобы сузить результаты поисковой выдачи, можно уточнить запрос, указав поля, по которым производить поиск. Список полей представлен выше. Например:
Можно искать по нескольким полям одновременно:
Логически операторы
По умолчанию используется оператор AND
.
Оператор AND
означает, что документ должен соответствовать всем элементам в группе:
исследование разработка
Оператор OR означает, что документ должен соответствовать одному из значений в группе:
исследование OR разработка
Оператор NOT исключает документы, содержащие данный элемент:
исследование NOT разработка
Тип поиска
При написании запроса можно указывать способ, по которому фраза будет искаться. Поддерживается четыре метода: поиск с учетом морфологии, без морфологии, поиск префикса, поиск фразы.
По-умолчанию, поиск производится с учетом морфологии.
Для поиска без морфологии, перед словами в фразе достаточно поставить знак "доллар":
$ исследование $ развития
Для поиска префикса нужно поставить звездочку после запроса:
исследование*
Для поиска фразы нужно заключить запрос в двойные кавычки:
" исследование и разработка"
Поиск по синонимам
Для включения в результаты поиска синонимов слова нужно поставить решётку "#
" перед словом или перед выражением в скобках.
В применении к одному слову для него будет найдено до трёх синонимов.
В применении к выражению в скобках к каждому слову будет добавлен синоним, если он был найден.
Не сочетается с поиском без морфологии, поиском по префиксу или поиском по фразе.
# исследование
Группировка
Для того, чтобы сгруппировать поисковые фразы нужно использовать скобки. Это позволяет управлять булевой логикой запроса.
Например, нужно составить запрос: найти документы у которых автор Иванов или Петров, и заглавие содержит слова исследование или разработка:
Приблизительный поиск слова
Для приблизительного поиска нужно поставить тильду "~ " в конце слова из фразы. Например:
бром~
При поиске будут найдены такие слова, как "бром", "ром", "пром" и т.д.
Можно дополнительно указать максимальное количество возможных правок: 0, 1 или 2. Например:
бром~1
По умолчанию допускается 2 правки.
Критерий близости
Для поиска по критерию близости, нужно поставить тильду "~ " в конце фразы. Например, для того, чтобы найти документы со словами исследование и разработка в пределах 2 слов, используйте следующий запрос:
" исследование разработка"~2
Релевантность выражений
Для изменения релевантности отдельных выражений в поиске используйте знак "^
" в конце выражения, после чего укажите уровень релевантности этого выражения по отношению к остальным.
Чем выше уровень, тем более релевантно данное выражение.
Например, в данном выражении слово "исследование" в четыре раза релевантнее слова "разработка":
исследование^4 разработка
По умолчанию, уровень равен 1. Допустимые значения - положительное вещественное число.
Поиск в интервале
Для указания интервала, в котором должно находиться значение какого-то поля, следует указать в скобках граничные значения, разделенные оператором TO
.
Будет произведена лексикографическая сортировка.
Такой запрос вернёт результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, но Иванов и Петров не будут включены в результат.
Для того, чтобы включить значение в интервал, используйте квадратные скобки. Для исключения значения используйте фигурные скобки.
Загрузка...
