Цели организации: понятие и основные классификации. Принципы эффективной постановки целей в менеджменте. Дерево целей. Основные этапы поиска жизненных целей. Цели в интеллектуальной сфере

Постановка целей является важнейшим исходным моментом процесса управления. Организация - это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие.

Управление такой системой требует определения всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; продукции, которую она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.

Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. В ней обычно детализируется статус, декларируются принципы работы и приводятся самые важные характеристики организации.

В теории менеджмента миссию рассматривают как очень важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов организации. Основные положения миссии, обосновывающей необходимость существования организации для общества, должны соответствовать концепции общественного развития.

Концепции систем более высокого уровня, чем организация, как правило, содержат формулировки миссии в виде долговременных целей развития. Например, построение коммунизма или социализма в той или иной стране; постоянное выполнение религиозных канонов и обрядов как условие совершенства личности в глубоко религиозном обществе; защита интересов нации и т. п. Формулировки на общенациональном уровне должны быть понятными и не противоречить глубинным интересам и потребностям большинства людей. Выдвижение ложных концептуальных положений и идей развития, не имеющих философского и здравого смысла (типа «перестройка», «переход к рынку», «либерализация экономики»), способно увлечь общество лишь на короткое время, по истечении которого возникает их отторжение.

Отсутствие единой и понятной обществу миссии развития является одним из факторов, сдерживающих преодоление системного кризиса в Российской Федерации. То же относится и к предприятиям, которые при централизованном управлении не определяли свою миссию, а цели и задачи им устанавливались и жестко диктовались сверху. Сейчас вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них - обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, людей и общества в целом. Это довольно быстро поняли отечественные организации, которые формулировали свои миссии исходя из собственного видения будущего развития.

Определение миссии имеет не только идеологический смысл, но и носит сугубо прагматический характер. Миссия помогает компаниям добиваться успеха, если ее положения заинтересовывают другие организации, поставщиков, потребителей, простых людей, вызывают доверие и мотивируют их поступки по отношению к данной организации. Кроме того, она должна быть жизненно важной для сотрудников и мобилизовать людей на действия по достижению поставленных целей, объединять их.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Существуют лишь некоторые общие рекомендации, которые следует учитывать руководству. Среди них отметим следующие:

миссия формулируется вне времени х рамок, что позволяет считать ее «безвременной»;

миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как она устремлена в будущее и показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут для организации наиболее важными;

в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой организации. Но фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что в конечном счете приведет к негативным последствиям;

миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации;

между миссией организации и более общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий.

Существует множество подходов к определению миссии и ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации в первую очередь руководителями, принимающими решения. Как уже отмечалось, центральным пунктом является ответ на вопрос: Какова главная цель (предназначение) организации? При этом на первое место предпочтительно ставить интересы, ожидания и ценности потребителей (сегодняшних и будущих).

В качестве примера можно привести формулировку миссии компании Ford как «предоставление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначена область деятельности компании - транспорт, потребители продукции - люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая миссия способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности. Однако в ней отсутствует то, на что компании стали обращать внимание позже, - это фокусирование внимания на принципиальных отличиях данной компании от других, а также на ее стремлении к раскрытию талантов работающих в ней людей.

Специалисты по менеджменту и руководители многих крупных компаний считают, что организации должны идентифицировать себя в миссии не по производимому продукту или услуге, а по ключевому назначению, то есть по определению: «кто мы и чем мы отличаемся от других». Другими словами, значение имеет не то, что компания производит, а то, за что она борется, что она будет делать в будущем.

Например, компания Motorola определила свое ключевое предназначение как «использование технологии с пользой для людей», а не выделила то, что она производит телевизионные сети или первоклассные ТВ. Эта формулировка может показаться довольно широкой и ничего не значащей, но она обеспечивает специфический выбор того, что надо производить и кому продавать. И это позволило компании развиваться в направлениях, которые ее конкуренты не могли предположить, и тем самым выработать рыночный иммунитет.

Использование такого же подхода обеспечило иностранным издательствам, выпускающим ежемесячные журналы (для женщин и мужчин, а также развивающие и обучающие для детей), быстрое распространение на российском рынке своей продукции (они практически полностью вытеснили с рынка наши знаме нитые «Мурзилку» и «Картинки-раскраски»). Одна из причин их успеха - обнародование простой и ясно выраженной миссии: для женского журнала «Лиза» - это создание иллюзии, что в этом мире все доступно, журнал Cosmopolitan пропагандирует идею права женщины на самоопределение, «Мики маус» демонстрирует лучший отдых после школы. В соответствии с этим журналы устанавливают цели и задачи, выстраивают содержание, осуществляют инновационную и маркетинговую деятельность. Российские журналы пока, как правило, не имеют таких сильных и просто сформулированных миссий, заложенных в основу их изданий, и это одна иэ причин того, что они теряют позиции на рынке (Эксперт, 18 мая 1998, №18, с. 60-63).

Многие компании вводят в миссию положения, подчеркивающие ценностные ориентации, стимулирующие работу персонала и наполняющие повседневную деятельность смыслом и осознанием ее благородной цели на благо людей.

Так, в системе ценностей американской компании ЗМ имеется «одиннадцатая заповедь», которая гласит: «Не убий идею нового вида продукции», а в формулировке миссии одной из компаний Японии подчеркиваются такие общечеловеческие установки, как: «Достижение высокого мастерства во всех сферах - в наших целях, продукции, услугах, людях и нашем стиле жизни»; «Качество - неотъемлемая часть нашей продукции, нашего рабочего окружения и людей»; «Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией»; «Мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания - это превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения».

В табл. 5.1 приведены примеры различных формулировок миссий, заимствованных из практики отечественных предприятий. Их объединяет краткость и четкость выражения основной идеи наряду с ориентацией на определенный круг потребителей.

Примером другого подхода является формулировка миссии (философии) АООТ «Кировский завод» (табл. 5.2). В ней руководство завода выделило пять главных направлений деятельности, обеспечивающих его эффективное функционирование и развитие. В их числе не только производство, ориентированное на потребителя, но и интересы акционеров, деловых партнеров и сотрудников, а также забота о формировании стабильной, экономически безопасной среды.

Видение и цели

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т. п.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия. Не менее важным моментом целеполага- ния в современном менеджменте считается определение главной

Таблица 5.1 Организация Миссия Коммерческий

банк Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников Ювелирно-художественная фирма Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с разным достатком Опытно-конструкторское бюро Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала России, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест с высокой культурой производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду Производство оборудования для офисов Наша цель - решение ваших проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда Инвестиционная

компания Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста, направленного на приумножение национального богатства Примеры формулировок миссий отечественных предприятий

картины развития организации на ближайшие 10-20 лет или так называемого видения того, чем организация должна стать для общества в обозримый период.

Формулировку видения осуществляет высшее руководство или учредители компании, ставя перед собой такие вопросы:

Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?

Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации.

Цели - это конкретизация миссии и вйдения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Философия АООТ «Кировский завод» Важнейшие направления деятельности Принципы работы Производство Путем целенаправленного совершенствования продукции, расширения ее номенклатуры, поддержания необходимого уровня выпуска в максимально возможной мере отвечать потребностям рынка Капитал Постоянно и гибко перестраиваясь, повышать эффективность использования акционерного капитала, увеличивать доходность акций Сотрудничество С уважением относиться к деловым партнерам и активно работать с ними, расширять сферы деловых взаимоотношений Персонал Быть внимательным и чутким к его запросам и нуждам, способствовать росту отдачи труда Внешняя обстановка Всемерно содействовать формированию стабильной в экономическом и социальном плане, экологически безопасной внешней среды Наукой и практикой наработаны требования, которые необходимо учитывать при разработке целей организации. Это:

четкие времени е рамки, на которые устанавливаются цели (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные);

конкретность содержания и реальная достижимость целей;

непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Группировка целей

Организации - это многоцелевые системы, которые одновременно реализуют несколько ключевых целей, важных для их существования. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчитанные на разные периоды времени, отличающиеся по содержанию, сфере влияния, значению и т. п. Для упорядочения всего множества целей применяется их группировка (классификация) по определенным критериям (табл. 5.3).

Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей: Группировка целей организации Критерии классификации Группы целей Период времени Стратегические, тактические, оперативные Содержание Экономические, социальные, организационные, технические, научные, политические, экологические Приоритетность Особо приоритетные, приоритетные, остальные Повторяемость Постоянно решаемые, разовые (новые) Деловая среда Внутренние, внешние Организационная структура Цели организации, цели подразделений Функциональные

подсистемы Маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал, менеджмент Стадии жизненного цикла Создание, рост, зрелость, завершение стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от одного года до 5-10 лет);

тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3-5 лет для условий стабильного развития);

оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня).

Ключевая роль принадлежит, несомненно, целям стратегического развития, определяющим главные целевые установки организации на длительный период. Как отмечалось выше, их фундаментом являются положения миссии и видения; кроме того, они не должны входить в противоречие с целями систем более высокого уровня (отрасли, региона, страны), что является важным условием их последующей реализации.

В период социалистического строительства вся иерархия целей народного хозяйства подчинялась стратегическим целям, устанавливаемым централизованно в масштабе всего народного хозяйства. В отдельные периоды это были, например, «Восстановление народного хозяйства после гражданской войны», «Индустриализация», «Выполнение пятилетних планов», «Восстановление на- родного хозяйства после окончания Великой Отечественной войны». Конкретность их формулировок и общенародная значимость укрепляли веру в реальность их выполнения.

В переходных условиях развития экономики отсутствие общей стратегической цели затрудняет переход Российской Федерации на модель устойчивого социально-экономического развития, обеспечивающую совпадение личных и государственных интересов, полное раскрытие потенциала людей, достижение социальной стабильности и безопасности общества. В результате процесс адаптации нашей экономики к новым условиям может настолько затянуться, что заметная часть материального и человеческого капитала окажется безвозвратно утерянной.

Важным моментом разработки стратегических целей организации является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе.

Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более коротким времени м горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе стратегических целей немало чисто качественных установок.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы, то есть стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работающим и т. п. В соответствии с этим формируется состав экономических целей организации, в котором ключевая роль отводится показателям прибыли.

Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т. д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системе управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т. п.

По значимости цели подразделяются на:

особо приоритетные (так называемые ключевые), с достижением которых связано получение общего результата развития организации;

приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства;

остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Выделение целей по их приоритетности И. Ансофф называет управлением на основе ранжирования стратегических задач и предлагает схему установления рангов. Для этого все задачи делятся на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. Эту работу производит высшее руководство совместно с плановой службой, после чего срочные задачи передаются специализированным подразделениям для изучения и принятия решений, которые контролируются высшим руководством с позиций возможных последствий. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность, при этом задачи четвертой группы после соответствующего анализа «отбраковываются» (Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989, с. 56-57).

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, разрабатываются методики, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать. Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том числе информационных.

Соотношение между повторяющимися и разовыми целями в организациях меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наметилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которую организации пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей, решаемых с определенной повторяемостью.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением - поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и пр.

Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Если на предприятии сохраняется производственно-цеховая структура, то для каждого производства и цеха как самостоятельно функционирующих единиц устанавливаются свои цели. При дивизионной структуре цели устанавливаются для подразделений, специализированных по выпускаемой продукции, обслуживаемым рынкам или категориям потребителей. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой - в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. Декомпозиция целей осуществляется путем движения сверху вниз. Логика процесса целеполагания подчеркивает важность координации усилий управленческого аппарата в постановке согласованных и реально достижимых целей.

Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем - маркетинга, производства, персонала, финансов и т. д. В этом процессе принимают участие менеджеры высшего и среднего уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями развития организации.

Рассмотрим в качестве примера возможный круг интересов и целей функциональных подсистем организации.

Маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и это определяет целевую направленность данной подсистемы:

определение потребности клиентов в продукции и услугах предприятия;

разработка и спецификация параметров новой продукции;

освоение новых рынков;

распределение и доставка продукции потребителям;

контроль за изменением вкусов и спроса потребителей;

сбор и анализ информации о товаре;

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую предприятием и проектируемую. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных и новых рынках. Поэтому работу должны выполнять квалифицированные специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую высокого профессионализма работу. Если возможности ограничены, надо привлечь внешних консультантов, специалистов по нововведениям, информационной технологии, рекламе и т. п.

Подсистема производство включает такие виды деятельности организации, как:

получение, хранение и распределение оборудования и других средств производства;

преобразование ресурсов в конечный продукт;

хранение и распределение продукции;

послепродажное обслуживание.

При установлении целей этой подсистемы необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, с управлением запасами. Само производство требует организации процесса преобразования, выполнения сборочных работ, контроля качества, упаковки, технического обслуживания рабочих систем. Работа с конечной продукцией (послепроизврд- ственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой продукции покупателям. Послепродажное обслуживание требует проведения ремонтных работ, организации поставки запасных

частей, учета неисправностей конечной продукции и пр. Цели этой сложнейшей подсистемы устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент и качество продукции, производительность, затраты и т. д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее целевая направленность, это:

поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших;

определение целей проведения научных исследований и разработок;

введение новшеств;

модернизация всех сфер деятельности предприятия.

Подсистема персонал нацелена на работу с трудовым коллективом и формирует свою систему целей по:

расстановке,

обучению,

продвижению,

оплате труда работников,

созданию благоприятного климата и общей заинтересованности в решении задач предприятия.

Подсистема финансы направляет свою деятельность на организацию:

финансирования,

кредитования,

выполнение налоговых обязательств,

составление бюджетов (по предприятию, его подразделениям и программам).

Подсистема менеджмент (администрация) имеет в качестве своей ключевой задачи активизацию работников на эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов, талантов. Для этого внимание концентрируется на:

управлении межличностными отношениями;

организации информационных потоков внутри организации и с внешней средой;

разработке методов принятия управленческих решений, обеспечивающих оптимальное использование человеческих и прочих ресурсов, необходимых для достижения целей организации.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла: создания, роста, зрелости и завершения (спада). На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:

выйти на рынки;

установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.);

изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса;

Для второй стадии - роста - приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них отметим:

дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;

достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;

совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам и т. д.;

стратегическое планирование деятельности;

поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

На стадии зрелости цели организации связаны с:

контролем за финансами;

использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста;

дальнейшим совершенствованием структуры управления;

организацией, введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и др.).

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих проблем:

полное прекращение деятельности и, как следствие, - продажа имущества и увольнение работников;

продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.

Дерево целей

Количество и разнообразие целей и задач организации настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно предприятие, независимо от размеров, специализации и форм собственности. На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации (рис. 5.3). При этом используются следующие принципы:

главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;

при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

3-й уровень

2-й уровень

0-й уровень декомпозиции

1-й уровень

Рис. 5.3. Дерево целей функциональных подсистем по уровням (на примере производства)

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики, особенно при разработке стратегических планов организации.

Целевая модель организации является исходной базой для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Она является основанием для разработки системы планов, на базе которых осуществляется следующая важнейшая общая функция управления - организовывание. Ее задачей является создание реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это связано с перестройкой структуры организации и ее системы управления для повышения их гибкости и приспособляемости к требованиям рыночной экономики. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка, и разработкой стратегии организации. Организовывание включает также разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также обеспечение всем необходимым - персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т. п.

“Цели – это мечты со сроком исполнения”, - Тони Роббинс (один из ведущих мировых мотивационных лекторов).

Как же Тони Роббинс ставит цели?

Он разработал простую систему, используемую им самим годами, чтобы мечтать по-крупному и ставить задачи, помогающие обрести веру в себя.

Весь процесс целиком занимает немногим более 30 минут, но в результате вы получаете по четыре очень воодушевляющие цели на год вперед в основных сферах вашей жизни.

Постановка целей является одним из наиболее эффективных способов мотивировать и побудить себя к действию. Так что, если у вас депрессия или вы хотите, чтобы в вашей жизни произошли большие перемены, такой подход может вам помочь.

В своей книге «Разбуди в себе исполина: как взять под контроль умственную, эмоциональную, физическую и финансовую сферу жизни» Тони Роббинс поделился своим опытом, используемым им для преобразования собственной жизни. Именно этим способом он делится и с другими на своих тренингах по постановке целей.

Первоочередные правила

Тони Роббинс рассказал о некоторых первоочередных правилах, чтобы извлечь как можно больше пользы из его упражнений в постановке задач:

• Быстро записывайте. Очень важно воспользоваться моментом и быстро записать все идеи и мысли, которые у вас появляются. Как отмечает Роббинс: «У вас еще будет время подумать над путем достижения цели. А сейчас быстро записывайте свои идеи, и не пытайтесь себя в чем-то ограничивать, просто выкладывайте мысли на бумаге. Постоянно задавайтесь вопросом о том, чего бы вы хотели от своей жизни, имей вы возможность достигнуть абсолютно всего. Что вы начнете делать, если будете абсолютно уверены в достижении желаемого? На этом этапе не стоит думать о том, как конкретно вы будете ее добиваться. Сейчас нужно определиться со своими истинными желаниями. Просто сделайте это, и не сомневайтесь в своих способностях».
• Не усложняйте. Роббинс пишет: «Не стоит тратить время на слишком конкретные планы, например, дом в престижном районе города с современной мебелью и модным ремонтом и садом в викторианском стиле. Вместо этого просто напишите: «Дом моей мечты с садом». С подробностями определитесь позднее».
• Оставайтесь ребенком. Роббинс указывает: «Позвольте себе безгранично исследовать жизненные возможности. Пусть в этом процессе присутствуют радость и смелость».

Четыре сферы для проработки

Тони определяет четыре сферы для постановки целей:

1. Личностное развитие
2. Карьера, бизнес, финансы
3. Развлечения, приключения
4. Общественная жизнь

Основная мысль в том, чтобы потратить по 5 минут для создания списков целей в каждой сфере, по 1 минуте для установки временных рамок по достижению каждой из них, а затем выбрать по одной основной задаче из каждой сферы и за 2 минуты описать, почему так важно ее достигнуть. Таким образом, вы потратите всего по 8 минут на каждую сферу и 32 минуты на все четыре сферы.

1. Личностное развитие

Теперь напишите цели своего личностного развития.

Первый этап. Запишите все, что вы хотели бы улучшить в сфере личностного роста (5 минут).

«Запишите все, что вы хотели бы улучшить в своей жизни касаемо личностного роста. Как бы вы хотели улучшить свое тело? Каковы ваши желания относительно умственного и социального развития? Быть может, к примеру, вы бы хотели изучить иностранный язык? Или научиться скорочтению? Возможно, стоит прочесть все работы Шекспира? Что бы вам хотелось испытать, достигнуть или освоить для получения положительных эмоций? Возможно, вам бы хотелось почувствовать сочувствие к тем, на кого вы злились? Каковы ваши духовные цели?»

Помогут также ответы на вопросы:

• Чему бы вы хотели научиться?
• Какими навыками вам бы хотелось овладеть?
• Какие черты характера вам бы хотелось развить?
• С кем бы вы хотели дружить?
• Каким бы вы хотели стать?
• Что бы вы могли сделать для улучшения своего физического состояния? Например: ходить на массаж каждую неделю? Или каждый день? Создать тело своей мечты? Записаться в спортзал и посещать его? Стать вегетарианцем? Поучаствовать в спортивном соревновании по триатлону?
• Вы бы хотели побороть свой страх перелетов? Или публичных выступлений? Или страх плавать?
• Что бы вы хотели изучить? Французский язык? Научиться танцевать и/или петь? Научиться играть на скрипке?

Второй этап. Установите срок исполнения для каждой цели по личностному росту (1 минута)

Цитата из книги «Разбуди в себе исполина»:

“После составления списка увлекающих вас целей личностного развития потратьте одну минуту для определения времени, которое понадобится для достижения каждой из них. На этом этапе уже важно знать, каким образом вы будете достигать желаемое. Установите себе временные рамки. Помните, что цели – это мечты со сроком исполнения. Как только вы определите время для их достижения, включатся ваши сознательные и подсознательные силы, а цель станет реальностью. Итак, если вы собираетесь достигнуть цели на протяжении года или менее, напишите 1 напротив цели. Если это займет до трех лет, напишите 3. Все точно так же для целей в пять, десять или двадцать лет».

Третий этап. Выберите самую важную для вас задачу на ближайший год и напишите, почему она так важна для вас (2 минуты)

Из книги «Разбуди в себе исполина»:

“Выберите единственную важнейшую цель, которую можно достигнуть за один год. Ее реализация вас чрезвычайно обрадует, вы почувствуете, что год был прожит не зря. Потратьте две минуты, чтобы написать абзац о причинах, по которым вы так сильно хотите достигнуть ее в течение года. Почему вы убеждены, что эта цель важна? Что вы получите после ее достижения? Что потеряете, если не достигнете ее? Действительно ли эти причины сильно мотивируют вас для ее достижения? Если нет, поищите другие объекты желания или более мотивирующие причины».

2. Карьера, бизнес, финансы

Теперь вы должны поставить цели в карьере, бизнесе и финансах.

Первый этап. Запишите цели в этих сферах (5 минут)

Из книги «Разбуди в себе исполина»:

“Запишите все, что вы хотели бы достигнуть в своей карьере, бизнесе или финансовой жизни. Какого уровня финансового достатка вам бы хотелось достигнуть? До какой должности вам бы хотелось дорасти?».

• Сколько бы вы хотели зарабатывать? 50 тысяч долларов в год? 100 тысяч? Полмиллиона? Миллион в год? Десять миллионов в год? Или так много, что и не сосчитаешь?
• Каковы цели вашего бизнеса? Вы хотите, чтобы ваша компания стала публичной? Вы желаете стать лидером в отрасли?
• Какой чистой стоимости активов вы хотите достигнуть? Когда бы вы хотели уволиться? Какой инвестиционный доход нужно получить, чтобы больше никогда не пришлось работать? К какому возрасту вам хотелось бы достичь финансовой независимости?
• Каковы ваши цели по управлению денежными средствами? Необходимо ли вам сбалансировать собственный бюджет или чековую книжку? Быть может, вам нужен финансовый тренер?
• Какие инвестиции вам бы хотелось сделать? Сможете ли вы вложиться в новый интересный бизнес? Купить коллекцию старых монет? Открыть новую службу? Инвестировать в совместный фонд? Сэкономить деньги на собственную пенсию?
• Сколько бы хотите сэкономить, чтобы оплатить своим детям высшее образование?
• Сколько бы хотите тратить на путешествия и приключения?
• Сколько бы хотите расходовать на развлечения?
• Каковы ваши карьерные цели? Какую роль вы бы хотели иметь в компании? Какой прорыв в работе вы бы хотели совершить?
• Какую должность желаете получить? Руководитель низшего звена? Управляющий? Руководитель компании? Чем бы вы хотели прославиться в рамках своей профессии? Какую репутацию вы бы хотели себе создать?

Второй этап. Установите срок исполнения для каждой цели в этой сфере (1 минута)

Напишите 1, если это займет год или меньше, 2, если два года, 3, если три года и т.д.

Третий этап. Выберите свою важнейшую цель в сфере финансов на ближайший год и напишите о ней абзац (2 минуты)

Из книги «Разбуди в себе исполина»:

“Далее выберите одну главную цель в сфере бизнеса и финансов и потратьте две минуты на написание абзаца, объясняющего, почему вы хотите достичь ее в течение года. Найдите как можно больше причин, чтобы сделать это. Выбирайте лишь те причины, которые заставят вас чувствовать энтузиазм и воодушевление по отношению ко всему процессу. И, опять-таки, если эти причины не являются убедительными в достаточной мере, следует отыскать другие или изменить существующие».

3. Развлечения, приключения

Теперь поставьте цели в сфере развлечения и приключений.

Первый этап. Запишите цели в сфере развлечений и приключений (5 минут)

Из книги «Разбуди в себе исполина»:

“Что бы вы хотели получить, имей вы полную финансовую свободу? Чем бы вы хотели заниматься? Явись пред вами джин, исполняющий тотчас любое желание, что бы вы у него попросили? Потратьте пять минут, чтобы записать все, что хотите получить, иметь, делать или испытать в собственной жизни».

Тони Роббинс делится некоторыми простыми примерами:

• Вы бы хотели построить, создать или купить коттедж? Или собственный дворец? Пляжный домик? Быть может, вы бы хотели купить катамаран? А может яхту? Или даже остров? Спортивный автомобиль Ламборгини? Гардероб от Шанель? Вертолет? Реактивный самолет? Музыкальную студию? Художественную коллекцию? Частный зоопарк с жирафами, крокодилами и бегемотами? Или же машину виртуальной реальности?
• Вам бы хотелось посетить открытие Бродвейского театра? Премьеру киноленты в Каннах? Концерт Брюса Спрингстина? Или театр Кабуки в Осаке, Япония?
• Вы бы хотели сыграть в теннис в парном разряде с Моникой Селеш и Штеффи Граф или с Борисом Беккером и Иваном Лендлем? Посетить бейсбольную Мировую серию? Понести Олимпийский огонь? Сыграть в баскетбол против Майкла Джордана? Поплавать с розовыми дельфинами в океане Перу? Совершить восхождение в Гималаях вместе с Шерпами?
• Вам бы хотелось сыграть в спектакле? Сняться в кино?
• Какие экзотические места вам бы хотелось посетить? Может, вы бы хотели плавать по миру на Кон-Тики как Тур Хейердал? Посетить Танзанию, чтобы изучить шимпанзе? Поплавать на корабле Калипсо вместе с Жаком-Ивом Кусто? Побывать на пляжах французской Ривьеры? Поплавать на яхте вокруг греческих островов? Поучаствовать в празднике драконьих лодок в Китае? Принять участие в танце теней в Бангкоке? Нырнуть со скубой на Фиджи? Медитировать в буддистском монастыре? Прогуляться по мадридскому музею Прадо? Забронировать место в «Шаттле» для полета в космос?

Напишите 1, если это займет год или меньше, 2, если два года, 3, если три года и т.д.

Третий этап. Выберите свою важнейшую цель в сфере развлечений и приключений на ближайший год и напишите о ней несколько предложений (2 минуты)

Пусть она будет убедительной. Запишите все причины, по которым вы будете полностью отданы тому, чтобы достигнуть этой цели в течение следующего года. Если цель выглядит недостаточно убедительной, выберите другую, которая вдохновляет вас сильнее.

4. Общественная жизнь

Теперь поставьте цели в сфере общественной жизни.

Первый этап. Запишите цели в сфере общественной жизни (5 минут)

Из книги «Разбуди в себе исполина»:

“Эти цели могут быть наиболее воодушевляющими и убедительными, поскольку они дают возможность оставить свой след, создать последствия, сильно влияющие на человеческие жизни. Это может быть что-то незначительное, например, уплата десятины в церкви, участие в экологической программе, или же более существенной, в частности, создание организации для помощи обездоленным».

Тони Роббинс делится некоторыми простыми примерами:

• Какой вклад в общественную жизнь вы можете сделать? Можете ли вы помочь построить приют для бездомных? Усыновить ребенка? Стать волонтером в бесплатной столовой для бедняков?
• Вы бы могли сделать что-то полезное для защиты озонового слоя? Или заняться очисткой океанов? Бороться с расовой дискриминацией? Способствовать прекращению вырубки лесов?
• Что бы вы могли изобрести? Может, вам удастся изобрести вечный двигатель? Или создать авто, работающее на отходах? Разработать систему распространения еды для всех, кто голоден?

Второй этап. Установите срок исполнения для каждой цели (1 минута)

Напишите 1, если это займет год или меньше, 2, если два года, 3, если три года и т.д.

Третий этап. Выберите свою важнейшую цель в этой сфере на ближайший год и напишите о ней абзац (2 минуты)

Вы уже и сами понимаете, что цель должна быть убедительной. Запишите все причины, почему вы будете стремиться достигнуть цели в следующем году. Если цель не выглядит достаточно убедительной, выберите другую, которая вдохновляет вас сильнее.

Пусть четыре главные цели вдохновляют вас на протяжении всего года

В результате этого упражнения у вас появилось четыре цели, которые будут побуждать к действию и позволят уделять силы самому важному на протяжении года.

Из книги «Разбуди в себе исполина»:

“Теперь у вас должно появиться четыре ключевых цели, рассчитанных на год, которые увлекают и воодушевляют вас, а также убедительные причины, подкрепляющие их. Как бы вы себя чувствовали, освоив и добившись всего этого за один год? Какого мнения вы бы о себе были? Как бы вы ощущали собственную жизнь? Мне сложно преувеличить важность тех веских причин, по которым вы будете достигать свои задачи. Если вы будете хорошо понимать, зачем вам что-то, вскоре вы поймете, как этого достигнуть.

Удостоверьтесь, что видите эти четыре цели ежедневно. Закрепите лист с написанными целями там, где он будет у вас на глазах каждый день , это может быть дневник, рабочий стол или пространство над зеркалом в ванной, и вы будете смотреть на список во время бритья или нанесения косметики. Если вы подкрепите цели уверенностью в себе и непрестанной работой по каждой из этих сфер , у вас будет гарантированный ежедневный прогресс. Примите решение следовать своим целям прямо сейчас, сделайте это немедленно».

Как говорится, мечты – это самое ценное, что у вас есть. Цели же являются мечтами со сроком исполнения.

Проживайте каждый день с мечтами, держа их рядом с собой и используя для того, чтобы бросить вызов судьбе и изменить историю своей жизни.

Вы можете представить себе орбитальную станцию, которую запускают просто для того, чтобы она летела в космос? А океанский лайнер, который отправляют в путешествие, чтобы он просто плыл? Вряд ли такое возможно. И у космической станции, и у корабля есть четкие цели, причем они известны задолго до того, как производят запуск в космос или отдают швартовые канаты. Если же говорить о бизнесе, то, к сожалению, достаточно часто компании либо вообще не формулируют целей, либо оперируют такими неконкретными вещами, как «увеличить прибыль», «сработать быстрее конкурентов», «улучшить производство» и т. п. В итоге, если вернуться к аналогии с кораблем, лайнер на полном ходу идет в открытый океан, стараясь при этом двигаться быстрее и стремительнее, чем кто-то. «По уму» нужно выстроить в компании систему планирования, и данная статья расскажет, как это сделать.

Какими должны быть цели

Для того чтобы достичь цели, важно четко понимать, куда, с какой скоростью и каким образом нужно двигаться. Если бы стрелкам вместо так называемой десяточки предлагали стрелять «в том направлении», точно поразить мишень вряд ли было бы возможно. Именно поэтому любая цель должна быть четкой, конкретной и измеримой. В ходе тренингов и семинаров для обозначения целей я обычно использую пиктограмму в виде мишени. Как я убедился за несколько лет практики, такой графический символ позволяет создать у людей визуальный якорь, напоминающий о том, что цель должна быть четкой и конкретной.

Рис. 1
Графический образ цели в виде стрелковой мишени

О том, как правильно формулировать цели и задачи, написана масса книг и статей. Кроме того, ежедневно в разных уголках России проходят как корпоративные, так и открытые семинары, тренинги и вебинары, посвященные вопросам эффективного целеполагания. Несмотря на все это, проблема грамотной постановки целей в бизнесе по-прежнему остается актуальной.

Пока люди читают статью или находятся на тренинге, они помнят о том, что каждая цель должна быть четкой, конкретной, измеримой и т. п., однако, погружаясь в суету ежедневных дел, очень часто об этом забывают.

Общаясь на эту тему с сотрудниками и руководителями различных компаний, я много раз слышал о том, что запомнить все критерии SMART (цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), привлекательной (Attractive), реалистичной (Realistic), определенной во времени (Time framed) , ЧИРКОРЯ (то есть Четкой, Измеримой, Реалистичной, Конкретной, Определенной во времени и пространстве, сформулированной в терминах Результата, на Языке исполнителя) и им подобные достаточно сложно.

Преодолеть это позволяет использование русского аналога указанных технологий постановки целей – принципа «ВОДКИ». Название его имеет алкогольный оттенок и может первоначально вызвать некий негатив, но именно известность созвучного с принципом напитка позволяет людям быстро и эффективно запомнить, какой должна быть цель. В ходе тренингов, семинаров и консалтинга я не раз в этом убеждался.

Согласно упомянутому принципу, цель должна быть:

• Вдохновляющей;
• Определенной во времени;
• Достижимой;
• Конкретной;
• Измеримой.

Применяя перечисленные принципы, любую аморфную цель можно сформулировать грамотно. Так, например, весьма расплывчатой цели «найти склад» с помощью указанных принципов можно придать следующий вид: «В срок до 23 февраля 2013 года найти складское помещение (площадью от 500 до 550 м2), располагающееся в Центральном районе города Энск, и заключить договор найма данного помещения с арендной платой не более 100 000 руб. в месяц без учета НДС» .

Горизонт планирования

Все цели компании можно разделить на долгосрочные (три-пять лет), среднесрочные (один-три года), краткосрочные (от месяца до года). Иногда их именуют стратегическими, тактическими и оперативными соответственно. Хорошо, когда планирование осуществляется в каждом из указанных временных диапазонов, однако, на мой взгляд, особенно важны стратегические цели.

Если горизонт планирования компании содержит ориентиры на несколько лет вперед, то накопление и использование ресурсов осуществляется исходя из долгосрочных целей организации. Если же долгосрочные цели отсутствуют, то ресурсы компании расходуются хаотично и произвольно – в угоду сегодняшней моде или интересам отдельных лиц. Результаты в первом и втором случае будут сильно различаться – точно так же, как обычно разнятся достижения двух молодых людей, один из которых уверен в важности планирования и имеет цели (поступить в вуз, выучить иностранный язык, сдать экзамен на получение водительского удостоверения и т. п.), а второй убежден, что нужно жить сегодняшним днем, «тусить» и ничем не «заморачиваться».

Наличие стратегических целей создает возможность грамотно ставить тактические, а затем оперативные цели. Подобно тому как все законодательство государства развивает и более подробно регламентирует ключевые моменты, зафиксированные в Конституции, с помощью тактических и оперативных целей создаются промежуточные мостики между сегодняшним и будущим (к моменту достижения долгосрочных целей) положением компании.

Кроме повышения эффективности использования ресурсов, наличие долгосрочных целей и стратегического планирования позволяет обеспечить большую стабильность и устойчивость организации. Это связано с тем, что долгосрочное планирование подразумевает оценку возможных рисков компании на пути к достижению стратегических целей и разработку соответствующих мероприятий по избежанию рисков или снижению вероятности их наступления.

Области постановки целей и планирования

Очень часто цели компании касаются только сферы продаж: увеличить количество сделок, освоить соседний региональный рынок, привлечь новых клиентов, «перебить» конкурентов и т. п. Безусловно, продажи являются одним из самых важных аспектов бизнеса, однако ограничиваться только ими, пожалуй, неправильно. В любом бизнесе есть и другие сферы, которым нужно уделять внимание, то есть следует ставить цели не только в области продаж, но и в сфере финансов, производства, сервиса, управления персоналом и т.п.

Постановка разноплановых целей позволяет создать многомерную картину того результата, к которому стремится компания. Большинство владельцев имеют собственное видение, касающееся не только того, сколько денег им необходимо получать от бизнеса, но и того, как принадлежащая им компания должна восприниматься клиентами и партнерами, какими принципами нужно руководствоваться ее персоналу, в чем состоит полезность фирмы для клиентов и общества и т. п. Для того чтобы воплотить видение собственника компании в жизнь, нужно ставить цели как в области продаж, так и в других аспектах бизнеса. В ряде случаев сосредоточение внимания только на продажах и игнорирование других сфер создает угрозу для нормального функционирования компании.

Практический пример. Одна компания, занимающаяся торговлей строительными материалами, поставила цель организовать продажи своей продукции на определенную (весьма амбициозную) сумму в месяц. Ответственным за достижение цели был назначен руководитель коммерческого отдела. Он приложил массу усилий, и количество договоров поставки, заключаемых его сотрудниками, выросло в несколько раз. Вот только в качестве дополнения компания столкнулась с тем, что сотрудники склада и отдела доставки захлебнулись работой, поскольку количество обязательств, взятых фирмой перед клиентами по договорам поставки, не соответствовало ее возможностям в плане логистики, финансов и т. п. В итоге начались конфликты с поставщиками, клиентами и транспортными компаниями. Кроме того, в несколько раз возросла дебиторка компании (в том числе просроченная и сомнительная ко взысканию).

Кроме того, постановка целей, касающихся нескольких сфер бизнеса, позволяет не просто достигать некого финансового результата, но и формировать именно систему бизнеса, в которой каждый элемент имеет четкий вектор развития, помогающий компании двигаться. Если формализованные цели ставятся собственниками и руководством только в области продаж, то все остальные сферы бизнеса фактически отдаются на откуп персоналу, который может ставить цели, противоречащие друг другу, либо не ставить их вообще и просто создавать имитацию бурной деятельности, без направленности на достижение каких-либо реальных и полезных для компании результатов.

Распространенные ошибки при постановке целей

Если собственники и руководство осознали важность и необходимость постановки четких, измеримых и т. п. целей, а также внедрения системы планирования, то в компании стартует процесс постановки целей.

Достаточно часто организации, только приступающие к формализации своих целей, допускают несколько типовых ошибок. Среди наиболее часто встречающихся (помимо постановки нечетких, неизмеримых и т. п. целей) можно выделить три.

Ошибка первая: компания ставит перед собой цели, которые практически уже достигнуты. Ценность такого планирования только в том, что можно поставить галочку – цели достигнуты. Однако реально оно ничем не помогает бизнесу. Одной из наиболее значимых причин такого подхода к постановке целей является неверие руководства в их достижение, то есть отсутствие веры как в собственные силы, так и в возможности персонала.

Ошибка вторая: компания ставит цели, которые конфликтуют между собой (либо требуют большого количества ресурсов, а их недостаточно для достижения нескольких целей сразу, либо задают разнонаправленные векторы движения компании). Причина такой ситуации, как правило, заключается либо в желании достичь всего и сразу, либо в неспособности расставить приоритеты. Если компания формулирует для себя достаточно большое количество целей, необходимость расставить приоритеты (то есть определить наиболее важные цели) становится жизненно необходимой. В противном случае организация может достичь десятка незначительных целей, но при этом упустить две-три главные, от которых зависит нормальное функционирование и развитие компании.

Ошибка третья: постановка целей, на достижение которых никто не работает. Все цели компании необходимо трансформировать в подцели и задачи, причем важно, чтобы на достижение каждой из них работало соответствующее структурное подразделение либо должностное лицо компании. Если же цель формализована, но нет ответственного за ее реализацию, то в 99 % случаев она не достигается. Когда за этот процесс в ответе «весь коллектив», «вся компания», «все сотрудники» и т. п., складывается ситуация, как в известной пословице: «У семи нянек дитя без глазу». Кроме того, важно подстроить существующую в компании систему мотивации к внедрению системы постановки целей и регулярного планирования. Необходимо использовать как денежные (выплата бонусов), так и моральные формы стимулирования персонала к достижению целей (вручение отличившимся сотрудникам грамот, дипломов; публикация данных об успешном достижении компанией поставленных целей и отличившихся работниках в корпоративном издании; размещение сведений о сотрудниках, регулярно достигающих намеченных целей, на доске почета и т. п.).

Постановка целей – не окончание процесса планирования, а его начало

Обеспечив постановку целей, многие руководители и собственники облегченно вздыхают: мол, наконец-то «революция, о которой так много говорили большевики, свершилась». Однако на самом деле формализация компанией своих целей – это не завершение процесса планирования, а только его начало, чему есть как минимум две причины.

Во-первых, процесс достижения цели не одномоментен, следовательно, компании необходимо периодически выделять ресурсы, контролировать выполнение запланированных действий, отслеживать темпы продвижения к желаемому результату и т. п. Кроме того, в зависимости от происходящих внутренних и внешних изменений нужно вносить в этот процесс коррективы, которые могут касаться характеристик самой цели (количественных и/или качественных показателей, сроков достижения и т. п.) либо способа ее достижения. К тому же в результате каких-либо событий необходимость в достижении той или иной цели может отпасть вовсе, и важно вовремя отменить выполнение намеченных мероприятий, чтобы не тратить ресурсы компании впустую. Одним из маркеров, свидетельствующих о подобной ситуации, является бесконечный перенос срока достижения той или иной цели.

Практический пример. В одной компании периодически проводились небольшие совещания, посвященные оптимизации организационных моментов, улучшению снабжения ресурсами и т. п. По результатам каждого совещания составлялся протокол с указанием принятых решений и намеченных целей. На очередном совещании была поставлена цель купить персональный компьютер определенной конфигурации для архивариуса, должность которого незадолго до этого ввели в штатное расписание компании. Срок достижения данной цели был четко установлен. Однако на следующем совещании выяснилось, что достигнуты все поставленные на предыдущем мероприятии цели, кроме покупки компьютера для архивариуса. В связи с тем что срок достижения данной цели подошел, однако компьютер не был приобретен по причине нехватки денежных средств в бюджете компании, решили передвинуть срок его покупки на следующий квартал. В итоге спустя год компьютер так и не приобрели, зато руководство обратило внимание на факт бесконечного переноса сроков, и было принято решение отказаться от достижения данной цели.

Во-вторых, важно понимать, что следствием достижения запланированного результата по намеченным целям является необходимость постановки следующих целей. Только так может обеспечиваться постоянное движение и развитие компании.

Согласно концепции успешной деятельности, заложенной в стандартах семейства ISO, а также в ряде других систем менеджмента, вся работа должна идти по алгоритму PDCA, который представляет собой цикл из четырех шагов: Plan (Планируй) – Do (Исполняй) – Check (Проверяй) – Act (Реагируй). С учетом сказанного выше это означает, что если на третьем шаге Check (Проверяй) выясняется, что все нормально и цель достигнута, то четвертый шаг Act (Реагируй) будет состоять в том, чтобы перейти к шагу 1 Plan (Планируй) и поставить новые цели. Если же на третьем шаге Check (Проверяй) обнаруживается, что обстоятельства изменились, то, соответственно, четвертый шаг Act (Корректируй) будет заключаться в том, чтобы перейти к шагу 1 Plan (Планируй) и внести коррективы, то есть уточнить ранее поставленную цель и план ее достижения.

Ниже на рис. 2 представлена графическая схема, отображающая алгоритм PDCA.

Рис. 2
Графическая схема циклического алгоритма успешной деятельности PDCA

Пошаговый механизм внедрения системы постановки целей и планирования

Любые нововведения в компании важно не просто подготовить, но и грамотно внедрить. Процесс постановки целей и регулярного планирования – не исключение.

В каждом коллективе найдутся сотрудники, которые поддерживают нововведения, и те, кто всеми силами противится изменениям. В связи с этим процесс формализации целей и внедрения системы регулярного планирования важно заранее продумать и воплощать в жизнь, внимательно наблюдая за ходом происходящих в это время в компании событий.

Достаточно часто сотрудники, настроенные против нововведений, ведут себя так не по причине собственного консерватизма, а потому что боятся неизвестности либо потери работы (из-за того, что не смогут достичь поставленных компанией целей). Нередко подобные опасения связаны не столько с невысокой компетентностью специалистов, сколько с низким уровнем самооценки отдельных сотрудников. В связи с этим грамотная работа с персоналом в целях устранения ситуации неопределенности, а также создания и поддержания необходимого морально-психологического климата в коллективе может помочь более эффективно провести необходимые изменения в компании.

Практический пример. В одной компании, собственники которой решили навести в ней порядок путем внедрения системы регулярного планирования и постановки целей, среди персонала поползли слухи, что раз учредители фирмы привлекли консультантов и начали активно изучать, кто из работников чем занимается и как расходуются ресурсы компании, дела ее плохи. Активнее всех волну тревоги поднимали и поддерживали в коллективе те, кто занимался не работой, а имитацией бурной деятельности. Это привело к тому, что одна часть персонала начала искать новую работу, а другая снизила интенсивность своего труда, выжидая, что будет происходить в компании дальше. Только благодаря грамотным действиям руководства, собственников и привлеченного консультанта, направленным на разъяснение порядка и причин внедрения изменений, а также подчеркивание положительных моментов для коллектива, удалось установить нормальную атмосферу в компании и провести намеченные изменения. В итоге из фирмы уволились только имитаторы бурной деятельности, а все остальные смогли убедиться, что введение в практику компании регулярного планирования и постановки целей в целом позитивно отразится на работе и у них достаточно квалификации и опыта, чтобы продолжать успешно трудиться.

Для того чтобы обеспечить успешную формализацию целей и внедрение системы планирования, требуется:

1) разработать четкий и последовательный план проведения в компании изменений (он обязательно должен включать сроки выполнения соответствующих действий с указанием ответственных лиц и т. п.);

2) оповестить весь персонал о том, что в ближайшее время будет происходить в компании, для чего нужны намеченные изменения, когда и в каком порядке они будут проводиться. Способы оповещения могут быть различными, все зависит от численности и особенностей коллектива, географии деятельности компании, а также корпоративной культуры. В одном случае удобно и эффективно организовать общее собрании работников, в другом – публикацию в корпоративном издании, в третьем – рассылку писем на электронные адреса сотрудников, в четвертом оптимально использовать несколько способов оповещения персонала. Какой бы канал внутренней коммуникации ни был выбран, важно красочно преподнести персоналу положительные аспекты нововведений и дать ответы на те вопросы, которые больше всего волнуют сотрудников;

3) контролировать процесс внедрения нововведений и при необходимости его корректировать. Нет ничего хуже, чем когда в компании тщательно подготовлен и начат процесс каких-либо организационных изменений, а затем все пускается на самотек. Практически всегда то, что отдается на откуп случая, происходит не так, как хотелось бы. Кроме того, процесс внедрения в компании системы регулярного планирования, по сути, представляет собой тест на грамотную постановку цели и достижение ее.

А напоследок я скажу…

В качестве завершения статьи, вместо стандартного сухого резюмирования описанных в ней ключевых тезисов, хочу привести небольшой фрагмент из книги «Алиса в Стране Чудес» Льюиса Кэрролла:

– Чеширский Котик, – обратилась она к Коту очень осторожно, поскольку не знала, как он отнесется к ее словам. Кот же только еще шире улыбнулся.
– Уф-ф! Пока доволен, – подумала Алиса и продолжила уже увереннее. – Вы не подскажете, как мне выбраться отсюда?
– Это смотря куда ты хочешь добраться, – с улыбкой ответил Кот.
– Да мне уж все равно, – вздохнула Алиса.
– Тогда все равно, куда идти, – промурчал Кот.

Если собственник и/или руководитель не ставит целей, то он либо не знает, куда вести компанию, либо ему все равно, что с ней будет. Я верю, что в вашем случае все совершенно по-другому: вам дорога компания, и вы хотите для нее достойного будущего. Если так, то обязательно ставьте цели, и делайте это грамотно.

Да пребудет с вами сила, а также успешный бизнес!

В чем заключается постановка целей деятельности организации, компании, фирмы? Каковы преимущества формирования целей?

Цель представляет собой конечный результат направленных усилий и затраченных ресурсов. Она характеризуется специфичностью (ясностью для того, перед кем ее ставят), измеримостью (люди должны знать, достигли они ее или нет), ограниченностью во времени и лимитом на издержки.

Постановка корпоративных целей подразумевает уточнение и разъяснение стратегических и политических требований компании, а также постановку и согласование связанных с ними дополнительных производственных целей. Этот интегрированный процесс служит своего рода связующим звеном между корпоративным планированием и деловыми операциями. Поскольку цели «спускаются» на организацию, их обычно конкретизируют. Перед каждым отделом, командой, отдельным служащим должны стоять конкретные цели. Для успешной реализации они должны соответствовать следующим условиям:

• определять назначение и сферу ответственности, например повышение производительности или качества предоставления услуг;
• быть конкретными и измеримыми;
• быть достижимыми и в то же время стимулирующими в определенных рамках времени и ресурсов;
• излагаться в письменном виде, чтобы их можно было разъяснять и направлять на рассмотрение;
• вовлекаться в процесс обсуждения и заключения договоренностей и соглашений между теми, кто ставит цели, и теми, кто их достигает;
• согласовываться с исполнителями - хотя это не всегда возможно, тем не менее рекомендуется, поскольку таким образом обеспечивается выполнение определенных обязательств.

Среди преимуществ постановки целей в компании можно отметить следующие:

• более четкое понимание корпоративного планирования на производственном уровне;
• более четкое ориентирование;
• лучшее понимание уровня ответственности в рамках всей организации;
• более четкое понимание процесса расстановки приоритетов;
• совершенствование процесса общения и мотивации;

Если руководство организацией осуществляется без постановки целей, возникает опасность, что вы:

• не будете знать, в каком направлении работаете;
• никогда не узнаете, чего достигли;
• не будете знать, направлены ваши действия на выполнение долгосрочных планов и достижение первостепенных целей или нет;
• внесете путаницу и деморализацию.

Процесс постановки целей в организации состоит из следующих этапов.

#1 Составьте документ и поставьте всех в известность о целях/миссии организации. Очень часто люди путают такие понятия, как цели и миссия организации. Вполне возможно и даже очень желательно, чтобы цели и миссия организации были связаны. В документе о целях организации обычно фиксируются те из них, ради достижения которых она и существует. Зачастую идет речь о ее неизменных целях.

Например:

• Наша цель - производство высококачественных автомобилей (цель).
• Наша цель - стать крупнейшим в мире производителем автомобилей к 2020 году (миссия).

#2 Установите корпоративные цели на основами заявления о целях/миссии компании. Очень важно связывать корпоративные цели с заявлениями о цели/миссии компании. Обычно это является основой стратегического плана и входит в функциональные обязанности высшего руководства, хотя в уполномоченных организациях этот процесс все чаще осуществляется каскадным образом. Стратегический план формулируется на основании оценки того:

• чего стремится достичь компания и места, которое она намерена занять исходя из своего положения на рынке по отношению к конкурентам;
• как и когда следует выйти на рынок с предложением «правильных» продуктов или услуг;
• как достичь устойчивого и прибыльного роста.

Очень многое зависит от ценностей организации, значение которых при постановке высоких целей может преуменьшаться или преувеличиваться, и, наоборот, утверждение новых целей может привести к пересмотру ценностей организации. Последние влияют на способы достижения ее целей на основе степени важности, при­ даваемой окружению, благосостояния персонала, гарантии занятости и репутации компании в целом.

#3 Согласуйте цели для топ-менеджеров. В данном случае происходит процесс категоризации корпоративных целей по функциям, подразделениям или продуктам или услугам. Обязательным условием является ранжирование целей по степени их первоочередности, определение временных рамок и поиск ресурсов для их достижения: все это предшествует производственному и финансовому (бюджетному) планированию функциональных или хозяйственных подразделений.

#4 Донесите цели до подразделений и отдельных сотрудников. В некоторых организациях этот процесс осуществляется в двустороннем порядке, поэтому обсуждение ключевых вопросов происходит как по принципу «снизу-вверх», так и «сверху-вниз». Не ждите, пока сверху спустят директивы; установите свои собственные цели на уровне отдела, которые будут отражать цели организации и удовлетворять потребности клиентов имеющимися ресурсами.

#5 Согласуйте цели с теми, кто будет принимать участие в их достижении. Постановка целей должна происходить не диктаторскими методами, а в процессе выдвижения предложений и поиска идей, путем споров, обсуждений и переговоров, поиска компромиссных вариантов и достижения соглашения. Минимальные требования, выдвигаемые друг другу генераторами целей и их исполнителями, сводятся к ответам на шесть извечных вопросов (вспомните стихотворение Киплинга «Есть у меня шестерка слуг»): «кто?», «что?», «где?», «когда?», «почему?» и «как?».

#6 Разработайте критерии исполнения. Критерии исполнения должны отсле­ живать прогресс в сравнении с поставленными целями. Эти критерии (которые могут разрабатываться как для всей команды, так и отдельных служащих) должны служить показателем ожидаемых результатов и оценкой стараний служащих достичь своих целей. Критерии исполнения должны быть четкими, точными, простыми в толковании и предоставлять информацию о том, как продвигается работа по достижению целей.

Обычно критерии связаны:

• с оперативностью (насколько быстро предоставляется услуга);
• эффективностью (насколько умело/точно/правильно была оказана услуга);
• рентабельностью;
• финансовой эффективностью,

В критериях обычно содержится информация:

• о финансовых вопросах - издержках и доходах;
• клиентах - новых и утраченных;
• рынках - степень их охвата;
• ресурсах - потребленных, сбереженных или вновь необходимых;
• процессах - насколько оперативно и эффективно выполняются задачи и действия.

Критерии исполнения должны согласовываться работодателем и менеджером, а также регулярно пересматриваться, особенно при значительных изменениях в объеме работ. Это благоприятно сказывается как на всей организации, так и на отдельных служащих в плане личностного роста. Менеджерам потребуется определенное время, чтобы помочь донести и растолковать цели служащим своих отделов или других подразделений организации и даже помочь им выработать видение их личного вклада в достижение корпоративных целей.

#7 Разработайте процедуры по пересмотру деятельности. Вместе с шагом No 6 этот пункт является самым главным в оценке деятельности. Именно при обсуждении пересматривается вся предыдущая деятельность, определяются возможности получения знаний, а также устанавливаются новые или обновленные цели на следующий период.

• Составляйте документы о целях, которые соответствовали бы принципу SMART - Specific (конкретные), Measurable (измеримые), Action-oriented (ориентированные на действия), Realistic (реалистичные), Time- (and resource-) constrained (ограниченные во времени и ресурсах) (подробнее читайте в статье о том, ).
• Расставьте приоритеты в порядке очередности.
• Периодически пересматривайте цели.

Предостережения

Привлекайте к обсуждению и процессу принятия решения тех, кто непосредственно несет ответственность за достижение целей организации.